Как создать культуру совместной работы: шаги по развитию командного сотрудничества

Хотя это и звучит как модное словечко, культура совместной работы — это нечто большее, чем просто довольные и эффективные сотрудники.

Многие компании заявляют, что ценят командную работу, но для настоящего сотрудничества недостаточно простой декларации о миссии или нового инструмента. Несмотря на благие намерения, разобщенность зачастую сохраняется.

Информация или документация по проекту часто скрываются, а личные достижения ценятся выше усилий команды. Для создания культуры совместной работы недостаточно одних разговоров.

В этой статье объясняется, что отличает настоящее сотрудничество, почему оно так важно и какие конкретные шаги можно предпринять для продвижения принципов командной работы в организации.

Что такое культура совместной работы?

Культура совместной работы — это рабочая среда, в которой командная работа является нормой по умолчанию, а не исключением. Она реализуется повседневно, а не приберегается для мозговых штурмов и кризисных ситуаций.

В тот или иной момент совместная работа происходит в большинстве организаций. Однако культурой это становится лишь тогда, когда совместная работа — регулярный и осознанный процесс, а не плод чьей-то инициативы от случая к случаю.

Нужно по умолчанию исходить из того, что коллективное мышление приводит к лучшим результатам, чем индивидуальное. Это должно отражаться в процессах, поощрениях и поведении руководства, а не только в декларации ценностей на стене.

В чем преимущества культуры совместной работы?

Бизнес-сценарий очевиден: вероятность иметь высокие показатели производительности в пять раз выше у компаний, в которых поддерживается культура совместной работы. Но стоит разобраться, какие механизмы стоят за этой цифрой: они куда конкретнее простого лозунга.

Когда люди по-настоящему чувствуют себя участниками командной работы, они становятся более вовлеченными. Вовлеченные сотрудники более продуктивны, легче адаптируются и с большей вероятностью остаются в компании.

Текучесть кадров обходится дорого, а наем персонала — это конкурентная сфера. Организация с реальной репутацией в области командной работы имеет измеримое преимущество в обеих сферах.

Существует также прямая связь между совместной работой и инновациями. У сложных проблем редко бывают очевидные решения. Когда объединяются разные точки зрения и опыт, рождаются идеи, до которых никто не смог бы додуматься в одиночку.

Однако инновации не рождаются от одного заявления о том, что ваша организация ценит совместную работу. Для этого необходимы конкретные практики, которые сопутствуют культуре совместной работы.

Что мешает совместной работе?

Если совместная работа приводит к лучшим результатам, почему не все организации практикуют ее на постоянной основе? Вот несколько распространенных структурных причин:

• Пробелы в навыках. Далеко не все могут зарекомендовать себя как командные игроки. У некоторых просто нет привычек, необходимых для эффективной совместной работы, таких как умение слушать, разделять заслуги, приветствовать разногласия и менять свое мнение, когда того требуют факты.

• Психологическая безопасность. Даже опытные специалисты не будут проявлять инициативу, если обстановка кажется им небезопасной. Когда сотрудники чувствуют, что их игнорируют или отодвигают в сторону, они перестают высказываться. Если повышение постоянно получают те, кто работает в одиночку, все остальные делают очевидный вывод.

• Фрагментированная культура. В некоторых организациях отделы изолированы друг от друга и конкурируют между собой, вместо того чтобы обмениваться сведениями. Информация становится инструментом влияния. Экспертные знания накапливаются и не распространяются. Совместная работа разных команд ощущается как переговоры о территории, а не как подлинное сотрудничество.

• Инструмент вместо стратегии. Покупка нового программного обеспечения — это не стратегия для совместной работы, а лишь ее видимость. Инструменты работают только в сочетании с четкими ожиданиями и общими нормами, а руководство должно демонстрировать поведение, которое эти инструменты призваны поддерживать.

Три основные особенности культуры совместной работы

Культура совместной работы не возникает из одних лишь добрых намерений. В ее основе лежат три структурных элемента, которые неизменно присутствуют в организациях, где совместная работа по-настоящему эффективна.

Открытость и обмен знаниями

Для совместной работы требуется, чтобы все имели одинаковое представление о ситуации. Когда сотрудники не знают, каковы фактические цели, что работает, а что нет, они не могут объединить усилия для решения нужных проблем.

В прозрачных организациях принято делиться любыми новостями, в том числе плохими. Если неудачи замалчивать, они никуда не деваются.

Это лишь порождает слухи, подрывает доверие и не позволяет извлечь уроки, которые могли бы предотвратить повторение проблемы в будущем.

Команда, которая может откровенно обсуждать свои ошибки, со временем становится лучше. Когда отдельные команды рассматривают свои процессы и методики как конкурентное преимущество перед другими отделами, проигрывает вся организация.

В культурах, ориентированных на совместную работу, принято документировать удачные решения и делиться ими. Цель — улучшить организацию, а не дать отделам повод для хвастовства.

Confluence предназначается именно для этого. Общие страницы проекта, журналы решений и разделы команд служат единым пространством, где все, независимо от местоположения или часового пояса, могут увидеть, что происходит, какие решения были приняты и какие вопросы еще открыты.

Доверие и условия для его возникновения

Нельзя требовать доверия, можно лишь создать условия, которые сделают его возможным.

Для распределенных команд общие цифровые рабочие области не менее важны, чем физические. Когда удаленные команды видят, над чем работают другие, совместная работа возможна и без собраний.

Такие условия возникают по умолчанию, если вести документацию по проекту и обмениваться знаниями. Все хранится в одном месте и доступно для просмотра и поиска независимо от того, где находятся участники команды — в одном офисе или в шести разных часовых поясах.

Jira добавляет уровень подотчетности. Когда у задач есть четко определенные владельцы и сроки, а ветки комментариев непосредственно связаны с этими задачами, не приходится гадать, кто за что отвечает и на каком этапе находится работа.

Именно такая ясность позволяет людям доверять друг другу настолько, чтобы передавать задачи и двигаться дальше. Это основное условие совместной работы.

Руководители, подающие пример совместной работы

Поведение руководства — это самый мощный рычаг в создании культуры совместной работы. Сотрудники гораздо внимательнее следят за поведением руководителей, чем за их словами.

Руководители не могут продвигать инструмент для совместной работы, которым не пользуются сами. Они не могут говорить о важности разнообразия мнений, если принимают все важные решения в одиночку.

Наиболее эффективные руководители, ориентированные на совместную работу, признают, что у них нет ответов на все вопросы. Запрашивать информацию у сотрудников — это не слабость, а точность.

Такие руководители встраивают совместную работу в командные процессы: включают взаимные проверки в хронологию проекта и создают циклы обратной связи в рабочих процессах посредством ретроспектив и структурированных встреч. Они вознаграждают результаты команды, а не только индивидуальные достижения.

А еще такие руководители отказываются от микроменеджмента. Когда командам нужно запрашивать подтверждение для каждого своего решения, невозможно создать доверительную атмосферу и набрать темп, необходимые для эффективной совместной работы.

Как создать культуру совместной работы: три практических шага

Создание культуры совместной работы — это непрерывный процесс, а не разовая инициатива. Однако два структурных изменения помогут достичь цели быстрее, чем иные преобразования.

Шаг 1. Сделайте информацию доступной

Чаще всего провалы в совместной работе связаны с тем, что у сотрудников нет необходимого контекста. Когда важная информация собрана в одном месте, доступна для поиска и видна всем, кому она нужна, это устраняет самое распространенное структурное препятствие.

Confluence решает именно эту задачу: предоставляет командам общие страницы, прозрачную документацию и единое пространство, где все могут видеть, что происходит в организации.

Когда к проекту присоединяется новый участник команды, с помощью упорядоченного раздела Confluence с актуальной информацией можно ввести его в курс дела быстро, не проводя множество планерок.

Шаг 2. Четко обозначьте ответственность

Когда неясно, кто за что отвечает, совместная работа очень быстро теряет всякий смысл. Jira устраняет этот недостаток: у каждой задачи есть конкретный владелец, дата выполнения и отдельная ветка комментариев.

Когда подотчетность прозрачна, для координации действий командам не нужны постоянные сверки, а асинхронные рабочие процессы, на которых строится работа распределенных и гибридных команд, действительно дают результат.

Шаг 3. Проанализируйте критерии поощрения

Ни одна культурная инициатива не выживет, если система поощрений идет вразрез с ее принципами. Прежде чем вкладываться в инструменты или обучение, проверьте, действительно ли те, кого вы продвигаете, вносят вклад в совместную работу.

Если это не так, начните именно с этого аспекта. Инструменты и обучение — это всего лишь усилители той культуры, которая уже сформирована.

Внедрите сотрудничество в рабочие процессы команды

Культура совместной работы — это не просто качество, присущее некоторым командам, а комплекс решений на уровне структуры: что документируется, кто заслуживает признания, как принятые решения доносятся до большинства и какие инструменты реально используются.

Эффективные в этом плане команды не полагаются на добрую волю или правильный подбор сотрудников. Они создают системы, в которых удобнее всего работать вместе. Первым делом добейтесь прозрачности доступа к информации и обеспечьте подотчетность — тогда культура подтянется сама собой.

Попробуйте Confluence или Jira бесплатно, чтобы дать каждому участнику команды контекст и ясность для эффективной совместной работы.

Часто задаваемые вопросы

Действительно ли покупка нового программного обеспечения для совместной работы помогает улучшить командную культуру?

Сама по себе — нет. Инструменты лишь упрощают жизнь, но не меняют поведение. Культура развивается при изменении мотивации, стиля руководства и доступа к информации — и программное обеспечение помогает реализовать это изменение, а не становится его причиной.

Как понять, что в вашей команде есть проблема с совместной работой?

Обращайте внимание на частые разногласия в команде, принятие решений без привлечения нужных людей и разобщенность знаний. Все это — проблемы не личного, а организационного характера.

Можно ли сформировать истинную культуру совместной работы в удаленных командах?

Да, но для этого необходимо продумывать все намного тщательнее, чем в командах, работающих в одном офисе. Вместо естественной прозрачности, присущей работе в одном помещении, появляются общие документы, наглядные статусы проектов и асинхронные рабочие процессы.

Почему инициативы по налаживанию совместной работы не приносят результатов?

Чаще всего потому, что устраняются не причины, а симптомы. Обучение просто улучшает навыки, но, если система поощрений так и будет строиться на индивидуальной эффективности, поведение не изменится. В первую очередь перестраивайте критерии измерения и вознаграждения.

Как с совместной работой связана психологическая безопасность?

Психологическая безопасность — основа основ. Если люди не чувствуют себя спокойно, они не будут делиться идеями, сообщать о проблемах или спорить. А без этого совместная работа будет просто формальностью, какие бы инструменты или процессы вы ни внедряли.

Сколько времени нужно, чтобы сформировать культуру совместной работы?

Изменения на уровне структуры, такие как способы ведения документации и прозрачность целей, могут происходить быстро. Изменения в поведении, особенно в отношении доверия и обратной связи, требуют больше времени. Если руководство внедряет изменения планомерно, большинство команд отмечают значительные улучшения уже через один-два квартала.